Merhaba, biz bir ekibiz ve adımız PROJX.
Bize merhaba demek için;

hello@projx.com.tr . +902123257300
 

Süreç Gelişimini Kalıcı Hale Getirmek

29 ocak 2020

Frederick Taylor ve W. Edwards Deming başta olmak üzere yöneticiler, iş süreçlerini geliştirmenin yollarına uzun süredir takıntılı. Geçtiğimiz 20 yılda yalın üretim, Six Sigma ve agile (çeviklik) gibi geliştirme inisiyatifleri birçok sektöre hızlıca yayıldı. Yapılan çalışmalar, bu tür teknikleri benimseyen şirketlerin verimlilik ve maliyetler konusunda önemli gelişmeler gösterdiğini ortaya koyuyor. Fakat University of North Carolina ‘dan Brad Staats ile University of Oxford’dan Matthias Holweg ve David Upton bunların getirdiği faydaları incelediğinde bir eksiklik olduğunu fark etti. Holweg, “Bu işler ilk başta hep gayet güzel yürür, fakat sonra getirileri çabucak kaybolur.” diyor ve ekliyor: “Araştırmacılar hep hikâyenin yarısını anlatıyor gibi. Olay, programları yerleştirmekten ibaret değil; onların kalıcı olmasını sağlamak da önemli. 

Araştırmacılar, neden bazı geliştirmelerin sürdürülebilir olduğu ve bazılarının olmadığını anlamak amacıyla 14 ülkede 2 binden fazla şubesi ve 16 milyondan fazla müşterisi olan bir Avrupa bankasında 2012’den 2017’ye kadar başlatılan 204 yalın projeyi inceledi. Merkez ofis tarafından oluşturulan yalın inisiyatif, global bir danışmanlık şirketi tarafından destekleniyordu. Bu sayede her bölgesel iştirakteki yalın “şampiyonlar”a eğitim vermek için şirket içinde bir akademi oluşturuldu. İlk projeler azalan transferler ve atılacak daha az adımdan fayda sağlayan, ve tüm bölgelerde ortak olarak görülen süreçlere (bir hesap açmak ve elektronik para transferi yapmak gibi) odaklanıyordu. Sonrasında bölgesel ofisler, ihtiyaçlarını temel alarak ek projeler belirledi. Bu projeler, kapsayıcı bir hedefe yönelikti: Hizmet operasyonlarında kilit bir değişken olan iş verimliliğini artırmak.

İlk bakışta inisiyatif başarılı gibi görünüyordu. İlk dört yıl boyunca banka, altı ayda bir olmak üzere ve her biri ortalama 1600 çalışan barındıracak şekilde 33 ila 51 proje başlattı. İlk geliştirmeler ortalama yüzde 10 verimliliğe sahipken bu kazanım; bir yıl sonra yüzde 20’ye, iki yıl sonra ise yüzde 30’a çıktı. Araştırmacılara göre bu rakamlar, herhangi bir sektördeki en iyi performans gösteren yalın uygulamalarla uyumluydu ve doğal olarak, banka da bu durumdan hoşnuttu.

Fakat araştırmacılar daha yakından inceleme yaptığında, daha komplike bir manzarayla karşı karşıya kaldı. Etkileyici kazanımlara rağmen projelerin yüzde 21’i herhangi bir gelişme sağlayamadı. İlk başta gelişme gösteren yüzde 79 içinden ise birçoğu gerileme yaşadı: Yalnızca yüzde 73’ü bir yıl sonra hâlâ temel alınan çizginin üzerinde sonuçlar oluşturuyordu ve iki yıl sonra bu oran yüzde 44’e düştü. Herhangi bir gelişme sağlamayan ve geçici gelişmeler sağlayan projeleri üst üste koyduğumuzdaysa, projelerin yalnızca üçte biri, iki yıl sonra da kazanım sağlamaya devam ediyordu.

Araştırmacılar aynı zamanda, ilk başta başarılı olan projelerin sadece kazanımları korumakla kalmayıp devamlı gelişme gösterip göstermediğini de (birçok yalın projenin amacı olan sürekli olarak daha iyi hale gelip gelmediğini) inceledi. Bunların yalnızca yüzde 51’i başlatıldıktan bir yıl sonra gelişmeye devam ediyordu; iki yıldan sonra ise bu rakam yüzde 36’ya düşüyordu.

Bu bulguları anlamlandırmak isteyen araştırmacılar, yalın projelerin ilk başarısını etkileyen ve önceki araştırmalarda yer alan faktörleri inceledi: Uygulamayı yürüten yerel liderlerin deneyimi, sağlanan eğitimin seviyesi ve ekibin birlikte çalışmaya alışkın olup olmaması. Bunların hiçbiri aradaki farkı açıklar nitelikte değildi ve ilk baştaki başarının sebebinin, kazanımları sürdürmek veya daha çok gelişme sergilemek için gerekenlerden farklı olduğu izlenimi uyandırıyordu.

Bankanın 14 ülkedeki “yalın” şampiyonlarıyla yapılan röportajlar, içgörüler edinmemizi sağladı. Yöneticiler, gelişmeyi sürdürmek için gereken koşulun yönetim kurulu üyelerinden ve kıdemli liderlerden gelecek görünür destek olduğunu söyledi. Bu destek olmadan, müşterilerle bire bir iletişimde olan çalışanlar, şirketin harcanan çaba için duyduğu hevesin azaldığına inanır ve bunun sonucunda işler ters yöne sapar. Yöneticiler aynı zamanda, devamlı ölçüm ve izlemeye yönelik ihtiyacı belirtti ve; erken geliştirmeler, etkisi gittikçe azalan kazanımlara yol açtığında sorunların ortaya çıktığını ifade etti. Bir yalın şampiyon araştırmacılara, “Meyve henüz sağlam değilken dalından koparmak kolay; bu, uzun vadede zordur.” dedi.

Veriler, bu gözlemleri pekiştirir nitelikte. Genel merkezden güçlü destek alan projeler, almayanlara kıyasla bir yıl sonunda yüzde 35 daha fazla gelişme gösterdi. Üstelik, ters yöne sapma ihtimalleri daha düşüktü: Bir yıl sonunda bu projelerin yüzde 79’u temel alınan çizginin üzerinde performans gösteriyordu. Bu rakam, genel merkezden destek görmeyen projeler için ise yüzde 61’di. Araştırmacılar bunu, “Yalın geliştirmeleri göz önünde bulunduran kıdemli liderler olması, gelişmeleri sürdürme konusunda muazzam bir rol oynuyor.” şeklinde yorumluyor. Bazı şirketler, devamlı gelişime yönelik düşünce şeklinin, kültürlerine işleyeceğini ve kıdemli liderler dahil olmasa bile, müşteriyle bire bir iletişimde olan çalışanları motive edeceğini umuyor. Fakat bu çalışma, bu tür bir umudun gerçekçi olmadığını öne sürüyor.

Araştırmacılar aynı zamanda, yalın inisiyatifleri yönetme konusunda engin deneyime sahip, çeşitli sektörlerden üst düzey yöneticilerle yaptıkları röportajlardan yola çıkarak inisiyatiflerin sürdürülebilir gelişme elde etmesine yardımcı olacak, kurumlara yönelik üç yöntem ortaya koydu.

Bunların ilki, kurumun amacıyla uyumlu bir programı açık ve net bir şekilde açıklamak. Örneğin bir otel, yalın bir sürecin misafir memnuniyetini nasıl geliştireceğine odaklanabilir. Bu yaklaşımın maliyet tasarrufundan ziyade, çalışanların motivasyonunu artırma ihtimali daha yüksektir. İkincisi ise, çözülmesi çalışanların yararına olacak sorunlar üzerine yoğunlaşmak. Buna örnek olarak; hastanenin, tıbbi personelin evrak işlerine harcadığı zamanı azaltmaya ve bu sayede hasta bakımına daha çok zaman ayırmasına yönelik alacağı bir inisiyatifi verebiliriz. Üçüncü yöntemle kurumlar, kıdemli liderlerin birer koç gibi hareket ederek çalışan motivasyonu ve bağlılığını artıracak küçük kazanımlar elde etmesini sağlayabilir. 

Sürdürülebilir gelişimin önünde sorun oluşturan bir engel ise araştırmacılara göre, inisiyatife dayalı tükenmişlik. Bu durum, liderler bir geliştirmeden diğerine çok çabuk geçiş yaptığında ortaya çıkıyor. (Araştırmacılardan biri havalimanlarındaki kitapevleri tehlikesi hakkında şaka yaptı. Bu durum seyahat eden üst düzey yöneticileri, yeni bir geliştirme planı hazırlamalarına yardımcı olabilecek işletme kitapları almaya itti.) Yeni bir projeye adım atmak genellikle, rotadan sapmamaktan daha heyecan vericidir. Fakat bu, mutlaka en iyi uzun vadeli sonuçları getirecek anlamına gelmez. Staats, buna yönelik olarak şu yorumu yapıyor: “Bir şeye başlamak her zaman daha kolay: Kilo vermek, spora gitmek, sigarayı bırakmak… İşin zor kısmı, bireysel değişimlerin kalıcı olmasını sağlamaktır. Kurumsal değişimlerin kalıcı olmasını sağlamak ise çok daha zor.”

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Making Process Improvements Stick”, Matthias Holweg, Bradley Staats ve David M. Upton (ön makale)

UYGULAMADA

Helen Bevan 

“Liderler, bunları anlamlandırmalı.”

Helen Bevan, 50 milyondan fazla hastaya hizmet sunan ve 1,2 milyon sağlık hizmeti çalışanına istihdam sağlayan İngiliz National Health Service’taki değişim inisiyatiflerini 25 yıl boyunca denetledi. Helen, yeni bir çalışmaya başlarken var olan bir inisiyatifin kazandırdıklarını korumanın zorluklarını HBR ile paylaştı. Bu söyleşiden öne çıkanlar aşağıdadır.

Bir inisiyatifin sağladığı gelişmeleri sürdürmek neden bu kadar zor? Bu, enerji meselesi. Yeni bir inisiyatif ortaya çıktığında insanlar sorar: “Eski inisiyatifi ne yapacağız?” İşgücümüzün büyük kısmı, kıdemli lider davranışlarını örnek alır. O liderler enerjilerini başka bir şeye verdiğindeyse bir şeyleri sürdürmek zorlaşıyor.

Kalıcı değişimi ötekilerden ayıran ne? Sürdürülebilirlik en başta geliyor: Bir projeyi ele alma şeklimiz ile, kurum ve amacımız için ifade ettiği anlam. Bu, bir satıcı gibi davranmak ile yatırımcı gibi davranmak arasındaki farktır. Eğer doktorlardan, yapım aşamasındaki bir konuya dahil olmalarını istersek zaten artık çok geç olmuş demektir. Proje başlamadan önce, onların projeye bağlı olmasını ve projenin sahibiymiş gibi hissetmelerini sağlamamız gerekiyor. Sürdürülen ve sürdürülemeyen projeler arasındaki farka baktığımda bunun genellikle projeyi oluşturmak, doğru bir çerçeveye oturtmak ve insanların bağlı olmasını sağlamak için başlangıçta ayrılan zamandan kaynaklandığını görüyorum.

Bu, verimliliğin nitelikli hizmet ile çatışıyor gibi görünebildiği sağlık hizmetleri düzeninde ayrıca bir zorluk oluşturuyor mu? Bizim amacımız sağlık ve esenlik. Bu sektörde insanları motive eden etmen bu; maaş değil. Eğer projeyi, burada çalışan insanlar için gerçekten önemli olan şeylerle ilişkili olacak şekilde ele alabilirsek insanlar, projeye karşı duygusal bir bağlılık hisseder. Mantığı temel alarak kararlar veren doktorlar bile, duyguları ve değerleriyle uyumlu inisiyatifler söz konusu olduğunda daha motive ve bağlı olma eğilimi gösteriyor. Dolayısıyla, verileri gösteriyor ve jargondan kaçınıyoruz. Eğer “yalınlık” ve “çeviklik” hakkında konuşacak ve kanban, kaizen ve scrum gibi sözcükleri kullanacak olursak, insanların otonomisini ortadan kaldırırız. Bu sözcükleri kullanmadan da bu kavramları gayet iyi biçimde aktarabiliriz.

Peki insanlar programların aslında maliyetleri kısmaya yönelik olup olmadığı hakkında endişe duymuyor mu? Elbette maliyetleri kısmaya odaklanıyoruz, sınırlı kaynağa sahibiz. Fakat bu, ele alma biçimiyle ilgili. İsraflar hakkında konuşmak yerine sağlık hizmetlerindeki hiçbir temele dayanmayan farklı uygulamalar üzerine yoğunlaşıyoruz. Aynı hastalıktan muzdarip her hasta aynı şekilde yüksek kalitede tedavi görmeli. Bunun olmaması bir ölüm kalım meselesine dönüşür. Farklı uygulamalar, aynı zamanda ekstra maliyet gerektirir; dolayısıyla bu temelsiz farklı uygulamaları azaltmak hizmeti artırır ve maliyetten tasarruf sağlar. Bir şeyleri, hâlihazırda misyonumuz olan sağlık hizmeti sağlamaya uygun şekilde ele aldığımızda daha çok başarı gösteriyoruz. 

Önceki inisiyatifin getirdiği kazanımları kaybetmeden nasıl yeni bir inisiyatife adım atıyorsunuz? Dört sene önce kitle kaynaklı bir çalışma yaptık. Aynı işte çalışan insanlara değişimin önündeki en büyük engeli sorduk. Aldığımız en yaygın cevap “kafa karıştırıcı stratejiler” oldu. İnsanlar yeni bir inisiyatif alındığında; hedef, amaç ya da odak oluşturulduğunda bunun öncekinden önemli olup olmadığını bilmediklerini söyledi. Başladığımız maceraları insanların enerjisini sürdürerek ve yeniler için alan yaratarak devam ettirmenin bir yolunu bulmalıyız. Yöneticiler ve liderler, bunları anlamlandırmalı ve belirsizliği azaltmalı. 

HBRTürkiye