dijital blog

John’la tanışın. Kendisi veri analitiği konusunda bir sihirbaz. Matematiğin yazılım geliştirmeyle birleştiği üstün becerisi az rastlanır türden. CV’sinde iki farklı yüksek lisans var; ikisinden de onur öğrencisi olarak mezun oldu. Tam da bir teknoloji şirketinin kapacağı türden birisi, öyle değil mi? 

Yakın zamana kadar öyle değildi. John, yeteneğe alternatif yaklaşımlar sergilemeyi deneyen bir şirkete rastlayana kadar iki yıl boyunca işsiz kaldı. Konuştuğu diğer şirketlerin de onun becerilerine ihtiyacı vardı. Fakat John, işe alım sürecini geçmeyi başaramadı. 

John’u bir süre izlerseniz, neden böyle olduğunu görürsünüz. Nasıl diyelim, kendisi biraz farklı görünüyor. Bütün gün kulaklığını kulağından ayırmıyor ve insanlarla konuşurken onların yüzüne bakmıyor. Her 10 dakikada bir ayakkabı bağcıklarını sıkmak için öne eğiliyor; eğer bağcıklar gevşekse bir türlü konsantre olamıyor. John, sıkı çalışıyor ve mola vermek istemiyor. Her ne kadar şirketin ayarladığı, iş yerindeki “dostu” onu en sonunda ikna etse de John bundan keyif alıyormuş gibi görünmüyor. 

“John”, özel hayatlarını korumak istediğimiz, yani Otizm Yelpazesi Bozukluğu olan insanların bir bileşimi. Öncü şirketlerin “nöroçeşitlilik” yaşayan yetenekleri bulma üzerine başlattığı uygulamanın bir temsilcisi. 

John gibi birçok insan var. ABD Hastalık Kontrol ve Koruma Merkezi verileri, otizme her 42 erkeğin ve 189 kızın birinde rastlandığını söylüyor. Ve her ne kadar kurumsal programları esasen otistiklere odaklanmış olsa da bunları dispraksi, disleksi, DEHB (Dikkat Eksikliği Hiperaktivite Bozukluğu), anksiyete bozuklukları ve diğer rahatsızlıklara yönlendirmek de mümkün. Bu bozukluklara sahip birçok insanın ortalama üstü becerileri var. Araştırmalar, otizm ve disleksi gibi bazı rahatsızlıkların patern tanıma, hafıza ve matematikte özel yetenekleri beraberinde getirdiğini gösteriyor. Ne var ki bu rahatsızlıklardan muzdarip kişiler, sık sık işverenlerin aradığı profile uymakta sıkıntı yaşıyor. 

Nöroçeşitliliği olan insanların çoğunun performanslarını artırmak adına, örneğin işitsel olarak fazla uyarılmamaları için kulaklık gibi sabit eşyalara ihtiyaç duyuluyor. Bu kişiler kimi zamanlar son derece zorlu tuhaflıklar sergileyebiliyor. Birçok durumda hem sabit eşyalar, hem de zorlayıcı unsurlar yönetilebilir olduğu gibi, aynı zamanda iş açısından faydalı sonuçlar da ortaya çıkıyor. Fakat şirketlerin bu faydaların farkına varabilmesi için işe alma, seçme ve kariyer geliştirme politikalarını ilerleterek yeteneği daha geniş bir biçimde tanımlamaları gerekiyor. 

Giderek artan sayılardaki önemli şirketler, nöroçeşitliliği olan yeteneklere ulaşabilmek için IK süreçlerini yeniledi. Bu şirketler arasında SAP, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Willis Towers Waton, Ford ve EY var. Bunun dışında aralarında Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase ve UBS’in olduğu şirketler, bu yöndeki girişimlerini başlattı. SAP, HPE ve Specialisterne’deki (benzer programları ilk olarak çıkaran Danimarkalı danışmanlık şirketi) nöroçeşitlilik programlarına detaylı biçimde erişim şansımız oldu. Aynı zamanda Microsoft, Willis Towers Watson ve EY’deki insanlarla da konuştuk. 

Her ne kadar bu programlar başlangıç günlerinde olsa da (büyük şirketler arasında en uzun süredir bu işle uğraşan SAP’nin programı bile sadece 4 yıllık), müdürler bu programların şirketlerine itibarın ötesinde bir katkı sağladığını söylüyor. Bu katkılar verimlilik ve inovatif becerilerin yükselmesi, kalitede iyileşme ve çalışanlar arasındaki diyaloglarda artış gibi başlıkları kapsıyor. Bu programların en büyüklerinden birisini yöneten HPE South Pacific’in Genel Müdürü Nick Wilson, şirketindeki diğer hiçbir girişimin, çeşitli birçok kategoride bu kadar fazla katkı yapamadığını söylüyor.

Belki de bu işin çok fayda sağlayan tarafı, müdürlerin, çalışan becerilerini ön plana çıkartabilmek adına, onların bireysel ihtiyaçlarına daha büyük bir hassasiyetle yaklaşabilmek için daha derin düşünmelerine yol açmasıydı. SAP’nin dijital iş hizmetlerinin kıdemli başkan yardımcısı Silvio Bessa, yürütülen programın “Kendisini, çalışanlarını daha iyi tanımaya zorladığını ve böylece onların nasıl yönetileceğini öğrettiğini” söylüyor ve ekliyor: “Bu, beni kesinlikle çok daha iyi bir müdür yaptı.”

NÖROÇEŞİTLİLİK NEDEN FIRSATLAR SUNUYOR?

Psychology Today için blog yazan ve College of William & Mary’nin Nöroçeşitlilik Çalışma Grubu’nun eşbaşkanı olan John Elder Robison, “Nöroçeşitlilik, otizm ve DEHB gibi nörolojik farklılıkların, insan genindeki normal ve doğal çeşitliğinin bir sonucu olduğu fikrine verilen isim” diyor. Kendisi de Asperger Sendromu’na sahip olan Robison, şöyle devam ediyor: “Nöroçeşitlilik kavramını benimseyen birçok kişi, gerçekten farklılıkları olan insanların tedaviye değil, yardım ve kabullenilmeye ihtiyacı olduğunu düşünüyor. Biz de bu fikre tamamen katılıyoruz. 

Herkesin bir ölçekte farklı yetenekleri (nöroçeşitliliği olan insanların sevdiği bir tanım) var; çünkü hepimiz farklı doğduk ve farklı büyütüldük. Bizim düşünme biçimimizi biçimlendiren hem esas “makine” olan doğamız, hem de bizi “programlayan” deneyimlerimiz. 

Birçok müdür arkaplan, disiplin eğitimi, cinsiyet, kültür ve diğer özelliklerdeki farklılıkların şirketlerine fayda sağlayacağından haberdar. Nöroçeşitliliğin getirileri de buna benzer; ancak çok daha doğrudan. Nöroçeşitliliği olan insanlar, “nörotipik” insanlardan farklı olduklarından, bir şirketin yaratma ve değer belirleme konularındaki çabalarına yeni perspektifler katabilir. 

HPE’de yazılım testi yapan ve nöroçeşitliliğe sahip kişiler, bir müşterisinin projelerinin her zaman piyasaya sürülmeden önce kriz yaşadığını gözlemledi. Düzensizliğe tahammülleri olmadığından, hiç durmadan şirketin bu düzensizliği nasıl kabullendiğini sorguladılar. Bu da müşteri konumundaki şirketin, bu krizlere karşı fazla toleranslı davrandığını fark etmesine neden oldu ve yazılım testi yapanlar sayesinde, yazılımın piyasaya sürülmesinden önceki süreci baştan tasarlamasına neden oldu. SAP’de, nöroçeşitliliği olan bir müşteri desteği analisti, müşterilerin sık karşılaştıkları bir sorunu tek başına çözmelerinin mümkün olduğunu fark etti. Binlerce müşteri, bu çalışanın oluşturduğu kaynaklardan faydalandı. 

Yine de nöroçeşitliliğe sahip nüfus, büyük ölçüde keşfedilmemiş yetenekler olarak yaşamayı sürdürüyor. İşsizlik yüzde 80’i buluyor (bu yüzdenin içinde daha ciddi rahatsızlıklar yüzünden çalışmaya elverişli olmayan ve nöroçeşitlilik programlarına uymayan kişiler de var). Oldukça kabiliyetli kişiler dahi, çoğu zaman hak ettiklerinden daha düşük pozisyonlarda çalışıyor. Programa katılanlar, bize daha önceleri çok iyi bir CV’leri ve geçmişleri olmasına rağmen lise mezunlarına verilen işlerde çalıştıklarını söyledi. SAP Autism at Work (İşyerinde Otizm) programını başlattığında, başvuranlar arasında elektrik mühendisliği, biyoistatistik, ekonomik istatistik ve antropoloji gibi bölümlerde yüksek lisans yapmış kişiler vardı. Yine lisans diplomaları da bilgisayar mühendisliği, uygulamalı bilimler, bilgisayımsal matematik, elektrik mühendisliği ve mühendislik fiziği gibi bölümlerden geliyordu. Bazıları çift anadal bile yapmıştı. Bu kişilerin birçoğunun notları yüksekti; onur öğrencisi veya başka nişanlarla mezun olmuşlardı. Birisinin kendi patenti bile vardı.

Hiç şaşırtıcı olmayan bir şekilde, bu gibi niteliklere sahip otistik kişiler işlerinde yetkin, hatta muhteşem bile olabiliyor. HPE’nin programı son iki yılda 30’dan fazla katılımcıya, Avustralya’nın İnsani Hizmetler Bakanlığı’nda (DHS, yani “Department of Human Services) yazılım deneme görevleri verdi. İlk sonuçlar, kurumun nöroçeşitliliği olan kişilerden kurulu test ekiplerinin, diğerlerinden yüzde 30 daha üretken olduğunu gösteriyor.

DHS’deki başarıdan etkilenen Avustralya’nın Savunma Bakanlığı, HPE ile beraber sibergüvenlik alanında da bir nöroçeşitlilik programı kuruyor. Katılımcılar, olağanüstü patern tanıma ve farketme yeteneklerini kullanarak, izinsiz giriş veya saldırıların olup olmadığını görmek için kayıtları ve diğer kaynakları inceleyecek. İsrail Savunma Kuvvetleri’nden (IDF) alınan tespit yöntemleri, adayların konuyla ilgili becerilerinin “alışılmışın dışında” olduğunu gösterdi. 

(IDF’in havadan ve uydudan çekilen görüntüleri analiz eden Special Intelligence Unit 9900 isimli biriminde, ağırlıklı olarak otizm spektrumunda yer alan kişilerin oluşturduğu bir grup var. Bu kişilerin, diğerlerinin fark edemediği paternleri ayırabildikleri kanıtlandı.)

Nöroçeşitliliği olanlara iş verilmesi meselesi, yetenek azlığının giderek daha fazla etkilediği teknoloji ve diğer sektörleri için zaruri bir hal almaya başladı. Örneğin Avrupa Komisyonu’nun çalışmasına göre Avrupa Birliği’nin, 2020 yılına gelindiğinde 800 bin IT çalışanı eksiği olacak. En büyük işgücü açığıysa, nöroçeşitliliğe sahip kişiler için çok uygun olan veri analitiği ve IT hizmetlerinin uygulanması gibi önemli ve hızla büyüyen sektörlerde yaşanacak.

ŞİRKETLERİN NÖROÇEŞİTLİLİĞE SAHİP YETENEKLERE YÖNELMEMESİNİN NEDENİ

Bu denli fazla sayıdaki şirketin, ihtiyaç duydukları becerilere sahip insanları işe almamalarındaki neden ne olabilir? Bu durum, yeteneği nasıl buldukları ve işe alım kararını nasıl verdikleriyle alakalı. 

Özellikle de büyük şirketlerdeki İK süreçleri, kurum genelindeki geniş çaplı ihtiyaçlar göz önüne alınarak geliştiriliyor. Fakat ölçeklenebilirlikle, nöroçeşitliliği olan yetenekleri işe alma hedefi birbiriyle çatışıyor. “SAP ölçeklenebilir İK süreçlerine odaklanıyor; fakat biz aynı süreci herkes için kullanırsak otizm sahibi insanları gözden kaçırırız” diyor şirketin baş çeşitlilik ve kaynaştırma sorumlusu olan Anka Wittenberg.

Buna ilaveten, nöroçeşitliliği olan birçok insanın davranışları, “iyi çalışan” sıfatını alanların özellikleriyle uyuşmuyor. Bu özellikler arasında iletişim becerisi, ekip oyuncusu olma, ikna kabiliyeti, satışçı tipi kişilik, network kurabilme kabiliyeti ve özel bir muamele olmaksızın sıradan uygulamalara uyabilme gibi şeyler var.  Bu kriterler nöroçeşitliliği olan insanların rutin olarak dışarıda kalmasına neden oluyor. Fakat çalışanların kattığı değer, bu özelliklerden ibaret değil. 

Hatta son dönemde, birçok şirket açısından inovatif temelde rekabetçi olabilmenin önemi arttı. İnovasyon, şirketlerden yaptıklarına çeşitlilik katmalarını bekliyor; SAP’nin de programını duyururken yaptığı basın açıklamasındaki “uçlardaki insanları ve fikirlerini dahil etme” ifadesinde de görüldüğü gibi. Bessa, olayları farklı şekilde gören ve belki de sorunsuzca uyum sağlayamayan insanların olmasının, “büyük bir şirket olarak hep aynı tarafa bakma eğilimlerini değiştirdiğini” söylüyor. 

Şirketlerin, bir yandan geleneksel işe alım ve geliştirme uygulamalarını sürdürürken, aynı zamanda da çalışanlarında çeşitlilik aramasının doğal olduğunu düşünebilirsiniz. Birçok şirket bu yaklaşımı gösterdi. Yöneticileri, ihtiyaçları karşılamak için halen tepeden inme stratejileri organizasyonel rollere, iş tanımlarına ve işe alım kontrol listelerine uyguluyor. Fakat nöroçeşitliliği olan yetenekleri gözden kaçırmalarının iki büyük nedeni var. 

Bunların ilki, geleneksel yaklaşımda evrensel olarak kabul görmüş bir uygulama, yani iş görüşmesi. Nöroçeşitliliği olan insanlar birçok önemli alanda usta olsa da iş görüşmelerinde çok başarılı olamayabiliyorlar. Örneğin, otizmli kişiler pek sık göz teması kurmazlar, sohbeti bir anda alakasız bir konuya taşıma eğilimleri vardır ve eksikleri hakkında aşırı dürüst olabilirler. Kimilerinin daha önceki iş görüşmelerinden kaynaklanan özgüven problemleri olabilir. İş görüşmelerinde, nöroçeşitliliği olan kişilerin, kendilerinden çok daha az yetenekli insanlardan daha yüksek puan aldıkları pek görülmez. SAP ve HPE, programa katılan bazı kişilerin ne kadar iyi olduklarını anlayabilmek için haftalar, hatta aylar geçmesi gerektiğini anladı (veya en az bir o kadar önemli olan eksikliklerini anlayabilmek için.) Birazdan göreceğimiz gibi, ne kadar şanslıyız ki bir adayın uygun olup olmadığını anlamanın tek yolu iş görüşmeleri değil.  Özellikle büyük şirketlerde sık rastlandığı gibi, ikinci problem ölçeklenebilir süreçlerin alışılagelmiş yaklaşımlara tamamen uyması gerektiği düşüncesi.

Bahsedildiği gibi, nöroçeşitlilik programlarındaki çalışanların, yerleşik uygulamalardan sapmasına izin verilmesi gerekiyor. Bu yöneticinin dikkatini şirket için uygunluktan, kişiye özel iş içeriğini belirlemeye yöneltiyor. Farklı türden ışıkların takılmasından, dışarıdaki sesi kesen kulaklıklara kadar birçok eşya, çok pahalı şeyler değil. Fakat bu tip çalışanlar, yöneticilerin bireysel görevler üzerinde daha fazla çalışmalarını gerektiriyor.

ÖNCÜLER YETENEK YÖNETİMİ OYUNUNU NASIL DEĞİŞTİRİYOR?

Teknoloji sektörünün geçmişinde “tuhaf” kişileri işe almak da var. Sosyal becerilerden yoksun yetenekli bir “inek”, kültürel bir ikon oldu ve başarısı garajda kurulan şirket olarak sektörle ilgili mitler arasına girdi. Steve Silberman kitabı NeuroTribes’da, otizme özellikle Silikon Vadisi’nde daha fazla rastlandığını söylüyor (tam olarak anlaşılamamış nedenlerden ötürü). O ve diğerleri, sektörün “tuhaf” ve “inek” kişiliklerinin, teşhis edilmemiş olsalar da “o çevrenin içinde yer aldıkları” şeklinde bir tez kuruyor. O halde nöroçeşitliliğe sahip olanları işe almak, ineklerin değerini bilen bir kültürün eğilimlerinin bir uzantısı olarak görülebilir.

Geçtiğimiz yıllarda birkaç öncü şirket, bu eğilimleri resmiyete döktü ve profesyonelleştirdi. Her ne kadar programlar çeşitlilik gösterse de hepsi ortak unsurlara sahip; çünkü hepsi Specialisterne’de oluşturulan bilgilerden faydalanıyor. Thorkil Sonne, üçüncü çocuğuna otizm teşhisi konulmasından etkilenerek, Specialisterne’yi 2004 yılında kurdu. Bundan sonraki birkaç yılda, nöroçeşitliliğe sahip yetenekler için iş görüşmesi olmayan, yine bu kişileri eğitme yönetme üzerine yöntemler geliştirdi. Ayrıca, kâr eden bir yazılım testi şirketi kurarak, kurduğu modelin başarısını da kanıtladı. 

Şirketinin iş yaratma kapasitesinden memnun kalmayan Sonne, 2008 yılında şirketin bu konuda bilgi ve birikimini başkalarına aktarabilmeleri ve çokuluslu büyük şirketleri nöroçeşitlilik programları başlatmaya ikna etmek için Specialist People Foundation’ı kurdu (kısa süre önce ismi Specialisterne Foundation oldu). Bahsi geçen programları başlatan şirketlerin çoğu, benzer bir yaklaşımı uygulayabilmek için Specialisterne ile çalıştı. Bu yaklaşımın içinde yedi büyük unsur var:

Sizde olmayan uzmanlığı telafi edecek, “sosyal ortaklığı” olan bir ekip. Bir teknoloji şirketinin müdürleri, birçok konuda fikir sahibi kişiler olsalar da genelde otizm ve nöroçeşitliliğin diğer türleri konusunda bilgileri yok. Ayrıca şirketler, birçok mantıklı nedenden ötürü faaliyetlerini çalışanların özel hayatlarına kadar taşımak istemiyor; bu noktada nöroçeşitliliğe sahip kişilerin fazladan yardıma ihtiyaç duyması da söz konusu olabilir.  Hakkında araştırma yaptığımız şirketler, bu boşlukları doldurabilmek için sosyal ortaklıklarla ilişkiler kurdu; bunlar, rahatsızlıkları yüzünden iş bulmakta zorluk çeken insanlara iş bulmak için çalışan eyalet kurumları ve kâr amacı gütmeyen kurumlardan meydana geliyor. 

"UÇLARDAKİ İNSANLARI VE FİKİRLERİNİ DAHİL ETMEK İNOVASYONUN ŞİRKETLERE YARATTIĞI KATMA DEĞERE İŞARET EDİYOR."

SAP, Kaliforniya Eyaleti’nin Rehabilitasyon Birimi ve Pensilvanya’nın Mesleki Rehabilitasyon Dairesi’yle, ayrıca buna ilaveten kâr amacı gütmeyen EXPANDability ve the Arc, yine denizaşırı EnAble India ile beraber çalışmalar yaptı. HPE ise Autism SA (Güney Avustralya) ile çalıştı. Bu gibi oluşumlar, şirketlere, engelleri olan insanlarla ilgili yerel işe alım düzenlemelerinde rehberlik ediyor, iş arayan nöroçeşitliliğe sahip insanları öneriyor; ön eleme yapmada, çalışanların ve hatta kimi zamanlar yöneticilerin eğitimleri için kamu kaynakları yaratmada yardımcı oluyor ve nöroçeşitliliği olan çalışanlar için devamlı destek vermeyi sürdürüyor. Almanya’da insanları kamu yardımından çıkarıp vergi geliri yaratan işlere yerleştirmenin yarattığı faydalar, nöroçeşitliliğe sahip çalışanların işlerinde tutulmasına destek sağlamak için, işyerlerinde kamu kaynaklarıyla finanse edilen pozisyonların oluşmasına yol açtı. Devletlerin bu gibi insanları vergisini ödeyen teknoloji çalışanlarına dönüştürmesinden elde ettiği gelir değişkenlik gösterse de, çoğu zaman bu sayı kişi başına yıllık 50 bin dolar civarında oluyor.

Geleneksel olmayan, yüz yüze konuşma usulüne dayanmayan değerlendirme ve eğitim süreçleri kullanın. Specialisterne, bu konuda “takılmacalar” düzenliyor; yani son derece rahat bir ortamda gerçekleşen ve genelde yarım gün süren bir sosyal etkinlik. Burada nöroçeşitliliği olan adaylar, becerilerini şirket müdürlerinin karşısında son derece doğal bir ortamda sergileyebiliyor. Bir takılmacanın sonunda, adayların bazıları iki ila altı hafta sürecek bir değerlendirme ve eğitim sürecine alınıyor (bu süre şirketten şirkete değişiyor). Bu süreçte Lego Mindstorm’un robotik konstrüksiyon ve programlama kitleri kullanıldığı projelerde, ilk olarak bireysel sonra da gruplar halinde çalışılıyor. Süreç ilerledikçe bu projeler giderek daha fazla gerçek bir işe benzemeye başlıyor. 

Bazı şirketlerin ilave başka faaliyetleri de oluyor. Örneğin SAP, daha önce profesyonel bir ortamda çalışmamış kişilerin, bu ortamların normlarını tanıyabilmeleri için bir “sosyal beceri” modülü oluşturdu. Bu tip çabaların finansmanı genelde devlet veya kâr amacı gütmeyen kuruluşlar kanalıyla sağlanıyor. Nöroçeşitliliği olan birçok insanın yaşadığı sosyal zorluklara rağmen, adaylar proje dönemlerinde çoğu zaman son derece karmaşık işbirliği ve yardım davranışları sergiliyor. Örneğin HPE’de, gruplara güvenilir bir robotik ilaç dağıtma programı oluşturma görevi verildi. Çözümlerin sunumu yapılırken, adaylardan birisi dondu kaldı. “Üzgünüm ama bunu yapamayacağım” dedi ve ekledi: “Kafamda bütün kelimeler birbirine girdi.” Adayın nöroçeşitliliği olan takım arkadaşları etrafını sardı ve onu cesaretlendirerek, sunumu bitirmesine yardımcı oldular. Bu gibi programlarda değerlendirme süreçlerini uzatarak, adaylara becerilerini sergilemeleri için daha çok fırsat sunulabiliyor. Tabii bunu yapmanın başka yolları da var. HPE, buna benzer unsurların olduğu türden stajyerlik programları uygulama başladı.

Diğer çalışan ve yöneticileri eğitmek. Sadece yarım gün kadar süren kısa ve sade eğitimlerle, çalışanlara yeni iş arkadaşlarında ne gibi davranışlar beklemeleri gerektiğini anlatmak mümkün. Örneğin, farklı şartlara ihtiyaç duyabilecekleri veya davranışlarının daha farklı olabileceği gibi. Yöneticiler, programa dahil çalışanları destekleyecek kaynaklara hâkim olabilmek adına daha yoğun bir eğitim alıyor.

Bir destek ekosistemi kurun. Nöroçeşitlilik programları olan şirketler, bu kategorideki yeni çalışanları için basit programlar tasarlıyor ve sürdürüyor. SAP, iki farklı destek çemberinden bahsediyor; biri iş yeri, diğeriyse ev için. İş yerindeki destek çemberinde bir takım yöneticisi, takımda bir “ahbap”, iş ve yaşamsal beceriler koçu, iş mentörü ve programa katılan bir gruptan sorumlu “İK çözüm ortağından” oluşuyor.  Ahbaplar, gündelik işler, iş yükü yönetimi ve öncelik belirleme konularında destek veren şirket çalışanlarından oluşuyor. İş ve yaşamsal beceri koçları, sosyal ortaklık organizasyonlarından geliyor. Diğer sosyal ortaklık rolleri arasında ise mesleki rehabilitasyon danışmanlığı ve kişiye özel rehberlik var. Genelde, çalışanların aileleri de destek sunuyor. 

HPE farklı bir yaklaşım sergiliyor, nöroçeşitliliği olan yeni çalışanları, nörotipik olan iş arkadaşlarıyla beraber (4/1 oranıyla), iki yöneticinin ve nöroçeşitlilikle ilgili problemlerde uzman bir rehberin olduğu 15 kişilik “bölümlere” ayırıyor. 

Kariyerleri yönetebilmek için yöntemler geliştirmek. Bu programlar aracılığıyla işe alınanların, tıpkı diğerleri gibi uzun vadeli kariyer planlamalarına ihtiyaçları var. Bu planlama, nöroçeşitlilik sahibi kişilerin durumunun hesaba katıldığı, ciddi bir değerlendirme ve geliştirme gerektiriyor. 

Neyse ki, süpervizörler zaman içinde çalışanların yetenekleri ve sınırlı oldukları konular hakkında iyi bir kavrayışa sahip oluyor. Katılımcılar diğer çalışanlarla aynı performans değerlendirme süreçlerinden geçiyor, fakat yöneticiler bu kişilere özel hedefler belirleyebilmek için belirli süreçlere bağlı kalıyor. Her ne kadar bazı hedefler katılımcıların şartlarıyla ilgili olsa da, performansın yetersiz olması durumunda özel bir muamele yapılmıyor. Hatta nöroçeşitliliği olanların diğerlerine kıyasla daha fazla şartı yerine getirmeleri gerekiyor; çünkü kendi pozisyonlarındaki diğer herkes gibi performans hedeflerini tutturmaları gerektiği gibi, aynı zamanda parçası oldukları programın hedeflerini de tutturmaları gerekiyor. 

Bazı katılımcılar, anaakım organizasyona adapte olabilme ve kariyerlerini ilerletebilme anlamında hızla potansiyellerini gösterdi. HPE’nin bölümleri, programa katılanların iyi performans sergilemelerini sağlayacak yetenekleri geliştirmeleri ve bir noktada bu bölümlerden ayrılıp anaakım işlere geçebilmelerini sağlayacak şekilde tasarlanmış.

Programı ölçekleyin. SAP’nin, 2020 yılına gelindiğinde istihdamının yüzde 1’ini nöroçeşitliliği olan kişilerin oluşturması gibi bir niyeti var. Bu yüzde, genel nüfustaki otizm hastalarından ölçeklenerek belirlenmiş. Microsoft, HPE ve diğer başka şirketler de programlarını genişletmek için çalışıyor; fakat kesin sayıların verildiği hedefler koymak istemediler. İstihdamı artırmanın en kolay olduğu yerler yazılım, iş analitiği ve siber güvenlik gibi nöroçeşitliliğe uygun sektörler. 

Ne var ki SAP, çalışanların 18 farklı görevde rol aldığı 100’den fazla program yönetiyor. Bir yönetici bize, “Anladığım kadarıyla ilk beklenti, bu çalışanları yazılım testi gibi devamlı bir tekrarı içeren alanlara odaklandırılmasıydı” dedi ve ekledi: “Fakat uygulamada bu kişilerin çok daha geniş kapsamlı görevlerde katkı verdikleri görüldü.” Bu alanlar arasında, SAP’nin yeni hizmet ve ürünlerinin geliştirilmesinin koordinasyonunu da kapsayan bir görev olan ürün yönetimi, müşterilerin işlerinde yaşadıkları sorunlar üzerine SAP çözümlerini uygulamalarına destek olan IK hizmet yardımcıları ve SAP yazılımlarını kullanan müşterilere telefonda yardım eden müşteri hizmetleri var. Bu son iki görev, otizmli insanların sosyal beceri gerektiren işleri yapamayacağı düşüncesini ortadan kaldırıyor. 

HPE nöroçeşitliliğe sahip uzmanlarını dokuzar olarak bölümlere ve müşterilerin organizasyonlarına dağıtıyor; yani aslında nöroçeşitlilikten elde edilen gelişmiş becerileri paket olarak satıyorlar. Bu model ilgi çekici ölçekleme olasılıkları yaratıyor; hem birçok çalışan eş zamanlı işe başlamış oluyor hem de müşterilerin talepleri etkinlik alanını genişletiyor.

Programı anaakıma taşıyın. Nöroçeşitlilik programlarının başarısı, diğer şirketlerin de sıradan İK süreçlerinin yüksek kalite yetenekleri devredışı bıraktığını fark etmesine neden oldu. SAP tespit etme, işe alma ve geliştirme süreçlerinin nasıl daha geniş kapsamlı bir hale getirebileceğini anlamak için bir değerlendirme yapıyor. Şirketin hedefi, anaakım yetenek tarama süreçlerini “nöroçeşitlilik dostu” yaparak nöroçeşitlilik programlarına son vermek. Microsoft’un da benzer hedefleri var.

Şirketler nöroçeşitlilik programlarından sürpriz derecede katkı aldı. Bunlardan bazıları son derece doğrudandı: Şirketler, doldurmanın zor olduğu pozisyonlar için iyi, hatta harika yetenekler bulmada daha başarılı hale geldi. Ürün, hizmet ve bilançolar, kusurların azalması ve üretkenliğin artmasından yararlandı. Hem SAP hem de HPE raporları, nöroçeşitliliğe sahip çalışanların yer aldığı ekiplerin önemli inovasyonlar ortaya koyduğunu gösteriyor (SAP’deki bir çalışan, 40 milyon dolar tasarruf edilmesini sağlayan bir teknik çözüm geliştirdi). 

İşin diğer faydaları daha az göze çarpan cinsten. Bir yönetici bize, otizm hastası çalışanların nüans, ironi ve dilin diğer incelikleri konusundaki zorluklarını giderebilmek adına kurumsal iletişimi daha doğrudan kurulur bir hale getirmenin, iletişimi genel anlamda iyileştirdiğini söylüyor. HPE’nin yazılım testi yapan bölümlerinin mükemmeliyetçi eğilimleri, müşterilerin de düzeylerini artırmalarını ve sık rastlanan sorunlara çözülmez olarak bakmamaya başlamalarını sağladı. Buna ilaveten programın dokunduğu noktalarda çalışanların katılımı da arttı: Nörotipik çalışanlar, katılımın işlerini daha anlamlı hale getirdiğini ve morallerini yükselttiğini söylüyor. Ve ilk işaretlere göre, program bünyesinde, kendilerine fırsat verildiği için minnettar olan çalışanlar, son derece sadıklar ve işten ayrılma oranları da daha düşük.

Son olaraksa, programların itibar anlamında faydaları oluyor. Bu programların öncüleri olan şirketler, Birleşmiş Milletler tarafından sorumluluk sahibi yönetimin bir örneği olarak kabul ediliyor ve ayrıca küresel ölçekte kurumsal vatandaşlık ödülleri de alıyorlar.

NÖROÇEŞİTLİLİĞİ OLAN İŞGÜCÜNÜN ÖNÜNDEKİ ZORLUKLAR

Nöroçeşitlilik programları oluşturan şirketlerin karşısına elbette ki bazı zorluklar çıktı. Her ne kadar birçok potansiyel aday olsa da, bu kişileri tespit etmek zor; çünkü üniversiteler, ayrımcılık konusundaki hassasiyetleri nedeniyle, öğrencileri nöroçeşitli veya nörotipik olarak ayırmıyor ve potansiyel adaylar da kendilerini tanımlamıyor. Ancak bu durum karşısında, HPE, üniversite ve liselerde nöroçeşitliliğe sahip nüfus için alışılagelmişin dışında “iş deneyimi” programları hazırlanmasına yardım ediyor. Bu programlarda bilgisayar oyunları, robotik programlama ve başka aktiviteler de var. Microsoft da tespit ve nöroçeşitliliğe sahip nüfusa ulaşma yöntemlerini geliştirmek için üniversitelerle çalışıyor.

Bir başka zorluksa, işe alınmayan adayların alt üst olmalarıyla ilgili. Bu, son derece dikkatli yönetilmesi gereken kaçınılmaz bir durum. Bir vakada, işe alınmayan gençlerden birinin ebeveynleri, şirketin CEO’suna bir mektup yazdı. Program, ailenin çocuklarının en sonunda düzgün bir işe girebileceği yönündeki umutlarını artırmış ve bu yüzden anlaşılır biçimde hayal kırıklığına uğramışlardı. Yöneticiler, bir PR sorunu yaşanması ihtimalinden ötürü huzursuz olmuştu. Sonunda, programdaki aileler ve yöneticiler arasındaki “şefkatli” görüşmeler (yöneticilerin bazılarının ailelerinde de benzer durumlar yaşanmıştı) durumu yatıştırdı.

Adil olma ve iletişim normları konularında da sorunların çıkması mümkün. Karşımıza çıkan bir olayda, aşırı uyarılmayla ilgili zorluklar yaşayan birisine ayrı bir oda verilmiş, yine yakın başka bir departmandaki dört kişi aynı odaya sıkıştırılmıştı. Bunun sonucunda şikayetler geldi. Fakat yapılan açıklamalardan sonra şikayetler duruldu. Yine otistik bir kişinin aşırı dürüstlüğünün iş arkadaşlarını kızdırdığıyla ilgili birkaç olay da kulağımıza geldi. Olaylardan birisinde, otistik kişi iş arkadaşına, “İşinde çok kötüsün” demişti. Yönetici ve mentörlerin koçluğu, bu gibi durumların çözülmesine yardımcı olur. 

Yine kimi müdürler, programın kendilerine fazladan iş çıkarttığını bildirdi. Örneğin, bir katılımcının mükemmeliyetçi eğilimleri, üründeki hangi hataların düzeltilmesi veya düzeltilmemesi gerektiği veya hangileri için farklı bir yolun izlenmesi gerektiğiyle ilgili değerlendirme yapmayı zorlaştırmış. 

Nöroçeşitliliği olan çalışanların iş streslerini yönetmekse bir başka zorluk olarak göze çarpıyor. Sistemin kapanması gibi beklenmedik ve kontrol edilemez durumların, çalışanların rutinlerini bozduğu ve yüksek düzeyde bir kaygıya neden olduğuyla ilgili duyumlar aldık. Görüştüğümüz birçok kişinin, çalışanların stres seviyelerine karşı hassas bir yaklaşımın öneminden bahsettiğini gördük. Stresi kontrol altında tutabilmek adına bazı katılımcılar sadece yarı-zamanlı olarak çalıştı; bu, özellikle de son teslim tarihi yaklaşan projelerde sıkıntılara neden olabilir. 

"SIRADAN İK SÜREÇLERİNİN YÜKSEK KALİTE YETENEKLERİ DEVRE DIŞI BIRAKMASI, NÖROÇEŞİTLİLİK PROGRAMLARININ BAŞARISINI ORTAYA ÇIKARDI."

Organizasyonlar, bu gibi durumları idare edebilmek için, sorunları fark edip onları büyümeden giderebilecek kişilere görev vermeli. Birçok yönetici, bu desteği aldıkları takdirde işlerini gayet normal bir şekilde yürütebildiklerini söyledi. Ayrıca SAP yöneticileri, ilk çıkarımlarının aksine, bu kişileri mentörleri ve iş arkadaşları yerinde destek verdiği müddetçe uzaktan kolayca yönetebildiklerini gördü. 

ÇALIŞANLARI YÖNETME KONUSUNDAKİ BÜYÜK DEĞİŞİM

Nöroçeşitlilik programları, şirketleri ve liderlerini, çalışanlarını en fazla katkı verebilecekleri pozisyonlara yerleştirmeye ön planda tutan tarzda bir yöneticiliği benimsemeye itiyor. 

SAP, bu fikri şirket genelinde benimsetebilmek için bir metafor kullanıyor: İnsanlar yapboz parçaları gibidir; yani şekilleri düzensizdir. Şirketler, geçmişlerinde çalışanlarından farklılıklarını ortadan kaldırmalarını istiyordu; çünkü hepsi kusursuz bir şekil olan insanları birbirine uydurmak kolaydı. Fakat bu, çalışanların farklılıklarını evde bırakmalarına neden oluyordu; yani şirketlerin inovasyon yapabilmeleri için gereken farklılıkları. Anka Wittenberg, “Kurumsal dünya işin bu tarafını (sağladığı faydayı) gözden kaçırmıştı” diyor.

Bu, şirketlerin, yöneticilerin birbirinden farklı yapboz parçalarını bir araya getirdiği ve çalışanlara bitmeyecek bir insan kaynağı değil, aksine her biri eşsiz olan bireysel varlıklar olarak baktığı alternatif bir felsefeyi benimsemesi gerektiğini gösteriyor. 

Yöneticilerin işleri daha da zorlaşacak. Fakat şirketler bunun karşılığında hatrı sayılır geri dönüşler alacak: Çalışanların yeteneklerine erişim ve bunun yanı sıra, daha etkin olarak rekabet etmelerini sağlayacak çok çeşitli bakışları açıları. “İnovasyon, genellikle diğerleriyle ortak olmadığımız yönlerimizden çıkan bir şeydir” diyor Wittenberg.

ÖZETLE
PROBLEM
Otizm yelpazesi bozukluğu, dispraksi, disleksi gibi nörolojik rahatsızlıkları olan kişilerin patern tanıma, hafıza ve matematikte olağanüstü becerileri oluyor. Fakat nöroçeşitliliği olan nüfus, büyük ölçüde el değmemiş halde duruyor. 
NEDEN
Geleneksel işe alma ve kariyer geliştirme yöntemleri (örneğin iş görüşmeleri gibi) ve ölçeklenebilir iş süreçlerinin standard yaklaşımlarla tamamen uyumlu olması gerektiği inancı, aslında değerli çalışanlar olabilecek nöroçeşitliliğe sahip kişileri dışarıda bırakıyor.
ÇÖZÜM
Aralarında SAP, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Willis Towers Watson ve EY’nin bulunduğu artan sayıdaki şirketler, nöroçeşitliliğe sahip kişilerin yeteneklerinden faydalanabilmek için İK uygulamalarını reforme etti.  Bu arada, diğer tüm çalışanlarının yeteneklerini de tamamen kulanabilme konusunda daha iyi bir duruma geldiler. ​

HBRTürkiye