Merhaba, biz bir ekibiz ve adımız PROJX.
Bize merhaba demek için;

hello@projx.com.tr . +902123257300
 

Değişim Yönetimi Hakkında Herkesin Yanlış Bildiği Gerçekler

27 ocak 2020

Akademisyenler ve danışmanlar kurumsal dönüşümler konusunda anlayışımızı ciddi biçimde geliştirmeye yönelik çalışmalar yapıyor olsa da bu çabaların çok azı başarılı olabiliyor. Araştırmalara göre dönüşüm projelerinin yaklaşık dörtte üçü ya beklenen sonucu veremiyor ya da tamamen çöpe atılıyor.  

Bu başarısızlığın temel nedeni olarak uygulamanın ve icranın yetersiz kalması gösterildiği için birçok şirket dönüşüm sürecinde işin icra boyutuna odaklanıyor. Şirketler, dönüşümü, doğru ve etkin biçimde yönetilmesi gereken süreçler olarak görüyorlar. Bu nedenle “yanan platformlar”, “yön verici koalisyonlar” ve “erken dönem kazanımlar” gibi kavramlar son dönemde popüler hale geliyor. Ancak icranın zayıf kalması sorunun sadece bir kısmını oluşturuyor. Bizim analizlerimize göre sorunların yanlış teşhis edilmesi de en az bu kadar büyük bir sorun. Genelde kurumlar, yanlış değişim noktalarına yönelebiliyor. Özellikle de karmaşık ve hızlı değişen ortamlarda faaliyet gösteren şirketler, rekabetçiliğe yönelik odaklanılacak noktalar konusunda hata yapabiliyorlar. 

Yöneticiler, nasıl değişeceklerinden ziyade neyi değiştireceklerini ve daha da özelinde ilk neyi değiştireceklerini belirlemek durumunda. Dört yıl süren ve 62 kurumsal dönüşüm sürecini inceleyen araştırmamızda karşımıza çıkan temel sıkıntı noktası budur. 

Şirketler dönüşüm savaşında doğru cepheleri oluşturamazlarsa yaptıkları, performansı olumsuz etkileyecektir. Ron Johnson’ın J.C. Penney’nin CEO’su olduktan sonra yaşananları hatırlayalım. Johnson, göreve gelir gelmez daha genç ve trend meraklısı müşterilerin dikkatini çekmek için mağaza tasarımlarını ve fiyatlamaları değiştirdi. Bunun sonucunda satışlar yüzde 25 düştü ve hisse değeri de yarı yarıya azaldı.

Johnson’ın ilk önceliği JCP’nin mağaza içi ve online operasyonları daha iyi entegre etmek olmalıydı. O dönemde müşteriler, online ortamda gösterilen ürünleri mağazalarda, mağazalardaki ürünleri online ortamda bulamıyordu. Her iki kanal da kendine ait tedarik ve bulundurma sistemlerine sahipti ve bu sistemler birbiriyle konuşmuyordu. Johnson’ın yerine getirilen Marvin Ellison hatayı fark etti ve JCP’nin kârlılığını yeniden artırdı. JCP, Ellison’ın liderliğinde daha yalın ve avantaj peşinde koşan müşterilere daha hızlı cevap verebilir hale geldi. (Johnson’ın yaptığı değişiklikler nedeniyle bu özellikler körelmişti.) JCP; mağazaya gelen müşterilerinin ürünleri daha kolay bulmalarını sağlayacak şekilde uygulamasını güncelledi, web sitesini iyileştirdi ve online siparişleri aynı gün mağazadan teslim etme özelliği getirerek rakiplerini yakaladı. 

JCP ve diğer birçok şirketin de öğrendiği gibi yanlış bir dönüşüm yolculuğuna çıkmanın maliyeti ciddi boyuta varabilir. Öncelikle gözden kaçan esas sorunlar var olmaya devam eder ve başka alanlara odaklanıldıkça bu sorunlar daha da kötüye gider. (JCP; mağazalara odaklanırken online satışlarda geriye düşmüştü.) İkinci olarak, yeni sorunlar baş gösterebilir. (JCP yeni fiyat stratejisi nedeniyle sadık ve avantajlı tekliflere önem veren müşteri kitlesini kendinden uzaklaştırmıştı ve 5 milyar dolarlık bir borç oluşturarak teknolojiye yatırım yapabilme yetkinliğini de kaybetmişti.)  Ve üçüncüsü, çalışanların geleceğe dair fikirler üretme kapasitesi de sekteye uğramıştı. (Ellison, Johnson’ın yerle bir ettiği işgücünü yeniden ayağa kaldırmak durumunda kaldı.) Patlayan boruları tamir eden Ellison’ın liderlik ekibi, enerjilerini JCP’yi önümüzdeki 10 yılın müşteri kitlesinin beklentilerine uygun hale getirmeye odaklandılar. Şirket felaket dönemini geride bırakmış olsa da yapılacak daha çok şey var. 2016’da zorlu geçen bir tatil döneminden sonra yönetim, online perakendecilerle daha iyi rekabet edebilmek adına yaklaşık 140 mağazayı kapatma kararı aldı. Dönüşüm ihtiyacı hâlâ yoğun biçimde kendini gösteriyor.

Bu durumunda liderler hangi değişimlere öncelik vereceklerini nasıl belirlemeliler? Bu noktada yöneticilerin üç konuyu net biçimde anlamaları gerekiyor: Dönüşümün katalizörleri ne? Kurumun yaklaşımı nedir? Bunları gerçekleştirecek liderlik yetkinlikleri neler? Tıkanmış dönüşümlere yönelik analizlerimize göre bu unsurları fark etmekte ve analizde yetersiz kalındığında uzun vadeli etkileri olan bir dönüşüm sağlamak mümkün olamıyor. Bu makalede bu dinamiği destekleyen ve net ve ölçümlenebilir sonuçlar ortaya koyan bazı vakalara birlikte göz atacağız. Ayrıca şirketinizin dönüşüm çabalarında işinize yarayabilecek bazı araçlardan söz edeceğiz.

KATALİZÖR: DEĞERİN PEŞİNDEN KOŞMA 

Herhangi bir dijital dönüşümün temelinde bir değere ulaşma çabası yatar. İdeal senaryoda bunun için verimliliği artırmayı (işleri hızlandırmak ve maliyetleri azaltmak suretiyle) ve büyümeye yatırımı aynı anda gerçekleştirmek gerekir. Ancak birçok dönüşüm çabası bu iki unsurdan birine aşırı odaklanma nedeniyle rayından çıkar. 

Bazı durumlarda verimliliği artırarak, dış kaynak kullanarak, yatırımları erteleyerek veya yeniden yapılanmalar üzerinden işi hızlandırmaya çalışmak büyümeyi sekteye uğratabilir. Bazı şirketlerde alışkanlıklar o kadar derinlere uzanır ki yetkinlikleri törpüler, morali aşağı çeker ve yeni girişimlere can suyu olacak kaynakları kurutur. 

Bir zamanlar dünyanın en büyük kağıt şirketi olan ve bugünlerde ise Bloomberg’e göre sıkıntı yaşanan bu sektörde Avrupa’nın üçüncü büyük şirketi olan Norske Skog’u ele alalım. Basılı mecraya olan talebin düşmesiyle darbe alan Norveçli şirket dört kıtada bulunan ve kâr etmeyen işlerini kapatmak durumunda kaldı. Kârlılığını geliştirmeye yönelik bir program ortaya koyan şirket hangi maliyetleri keseceğini belirlemek konusunda o kadar iyi bir noktaya geldi ki Businessweek dergisi 2009’da şirketi “küçülmenin bilimini yazan oyuncu” olarak niteledi. Fakat şirket kurtulmuş olsa da ciddi bir geri dönüş yapma şansı bulamadı. Müteahhitlik ve taşeronluk esasıyla çalışan birçok endüstride yer alan birçok şirket gibi bir geri dönüş sürecinde takılıp kaldı ve hisseleri hızla değer kaybetmeye başladı. Buna karşın İsveçli rakibi Stora Enso da acı verici bir yeniden yapılanma süreci geçirmesinin ardından kendini yenilenebilir malzemeler üreten bir şirket olarak yeniden yarattı. 

Bazı diğer örneklerde de görüldüğü gibi büyümeye yatırım yapmak da raydan çıkmaya neden olabiliyor. Lego bu sorunu bire bir yaşadı. Şirket kendini büyük inovasyonlar yaparak dönüştürmek üzerine iki deneme gerçekleştirdi. 2000 yılında hayata geçirilen ilk denemede yapılmaya çalışılan deneysel hamleler şirketi iflas noktasına getirdi. 2006 yılında yapılan ikinci deneme (bu dönemde şirket bir önceki dönemin finansal yıkımını geride bırakmıştı) sayesinde Lego, 2014 yılında Hasbro ve Mattel’i geride bırakarak dünyanın en büyük oyuncak şirketi haline geldi ve marjlarını yüzde 30’un üzerine çıkardı. Peki bu ikisi arasındaki fark neydi? CEO Jorgen Vig Knudstrop’un yönetiminde gerçekleşen ikinci denemede Lego hem büyümeye hem de disipline odaklanan ikili bir yaklaşım izledi. Şirket, inovasyon çalışmalarını fonlamak, izlemek ve stratejik anlamda koordine etmek için fonksiyonlar arası bir komite (Executive Innovation Governance Group) kurdu. Bu komite söz konusu aktivitelerin belirlenen çerçevede kalmasını sağlamaktan sorumluydu. 

Bu örnek bizi değişimin katalizörleri hakkında önemli bir noktaya getiriyor: Büyüme hedefine doğru giderken disiplin (yönetişim, ölçütler ve diğer kontrol unsurları üzerinden sağlanan) doğru rotada kalmanızı sağlıyor. Bu tür kontrollerin olmadığı bir durumda şirketiniz kolaylıkla yolunu kaybedebilir. Bu durum, stratejiyi yeni bir yöne çevirmek amacıyla yapılan “dönüşüme yönelik satın alımlar” sürecinde yoğun biçimde görülür ve genelde bu tür alımlar şirketin değerini emip yok eder. Bu alanda iyi bir örnek olarak Hewlett-Packard’ı verebiliriz. Şirketin; Compaq, EDS ve Autonomy gibi sonu iyi bitmeyen alımlarını hatırlayın.

Peki liderlik ekibinde bulunan siz ve diğerleri büyüme fırsatları veya düşen performans gibi sinyallerle tetiklenerek dalmak istediğiniz dönüşüm sürecinde neyi önceliklendirmeniz gerektiğini nasıl bileceksiniz? Bu da süreçteki ikinci adımı gündeme getiriyor: Neyin peşinde koştuğunuzu bilmek... 

YAKLAŞIM: YÖNÜNÜZÜ BELİRLEYİN

Bir sonraki adımda kurum, daha büyük bir değer ortaya koymaya yönelik spesifik bir arayış belirlemelidir. Yöneticiler “dönüşüm” kavramını sanki “dijital dönüşüm” kavramının kısaltmasıymış gibi kullanıyor. Ancak şu anda devam eden dijital devrimin kendisi bir dönüşüm değil belirlenen hedefe giden bir yoldur ve önemli olan bu hedefi belirlemektir. 

Yaptığımız analizler ve araştırmalara göre birçok kurumsal dönüşüm çabaları şu beş yaklaşımın türevidir:

Küresel Yayılım: Pazarlara erişimi artırmak ve liderlik, inovasyon, yetenek akışı, beceriler ve en iyi uygulamalar anlamında daha uluslararası hale gelmek.
Müşteri Odaklılık: Müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak ve sadece ürün ve hizmetler değil zenginleştirilmiş içgörüler, deneyimler veya çıktılar (entegre çözümler) oluşturmak.
Çeviklik: Stratejik, operasyonel ve kültürel anlamda daha çevik olabilmek için süreçleri hızlandırmak ve işin yapılış yöntemini geliştirmek.
İnovasyon: Kurumun yeni fırsatları belirleyip değerlendirme şansını artırmak için gerek kurum içinden gerekse kurum dışından taze kaynaklardan gelecek fikirleri ve yaklaşımları bir araya getirmek.
Sürdürülebilirlik: Konumlandırma ve icra anlamında daha çevreci ve daha sosyal olmak. 
Her bir yaklaşımın kendine özgü odağı, kolaylaştırıcı faktörleri ve tuzakları mevcut ve her biri şirketlerin faaliyet modelinde, müşterilerinde, iş ortaklarında, dahili süreçlerinde ve kaynaklarında bazı değişiklikler yapmalarını gerektiriyor. “Dijitalleşme” bu beş yaklaşımdan herhangi birini merkeze alabilir ve bu yaklaşımların tamamı disiplin gerektirir. (“Beş Yaklaşımı Anlamak” kutusuna bakın.)

Şimdi, yaklaşımını nasıl tanımladığına bakmak üzere kağıt devi Stora Enso’nun hikayesine geri dönelim. Transformasyon katalizörü, artan dijitalleşme ile birlikte kağıda olan talebin ciddi biçimde azalmasıydı. Stora sadece maliyet kesintisine gitmek değil odağını da değiştirmek zorundaydı. 

Tepe yönetimin üyeleri şirketin farklı birimlerinden ve katmanlarından yöneticilerle istişareler gerçekleştirdi ve uzun tartışmalar yaptı. Yapılan değerlendirmeler sonucunda çevikliğe, küresel varlığı genişletmeye ya da müşteri odağını güçlendirmeye yönelik çabaların zaten düşüşte olan bir sektörde pek işe yaramayacağına kanaat getirdiler. Diğer yandan şirket hızla büyüyen e-ticaret sektörüne yönelik çevre dostu ambalaj malzemeleri gibi sürdürülebilirlik yönü güçlü ürünler geliştirdi. Şirketin en büyük fırsatı, stratejisini yenilenebilir ve biyo-temelli malzemelere yönelik değiştirmesi oldu. Bu çok değerli bir pivot yaklaşımıydı. Geleneksel kağıt ürünleri şu anda Stora’nın kârında sadece yüzde 8’lik bir yer tutuyor ve şirketin hisse değeri Kasım 2011’den bugüne üç kat artmış durumda. 

Doğru yaklaşımı seçmek zor olabilir. Şirket yeni bölgelere mi açılsın, müşterilere daha mı yakın dursun, daha hızlı mı olsun ya da daha sürdürülebilirlik odaklı mı olsun? Yöneticiler bazen “bunların hepsi olsun” diyebilir ancak bu karmayı idare edebilmek zordur. Doğru yaklaşım, önemli olmalı ve diğerlerinden belirgin biçimde ayrışmalıdır. Analiz ettiğimiz bazı örneklerde şirketlerin çifte yaklaşımlar benimsediklerini (müşteri odaklılık ve çeviklik veya inovasyon ve sürdürülebilirlik) gördük. Bu bileşenler bir genel odağa oturtulabildiği sürece çifte yaklaşım işe yarayabilir.

Odaklanılması gereken birden fazla kurumsal nokta söz konusu olduğunda tepe yöneticiler hangi önceliğin seçilmesi gerektiği konusunda fikir ayrılığı yaşayabilir. Bunu önlemek için 15 soruluk bir değerlendirme hazırladık. (“Yaklaşım Değerlendirmesi” kutusuna bakınız.) Araştırmalarımızda ve danışmanlık faaliyetlerimizde gördük ki bu araç, yöneticilerin kendi sistematik değerlendirmelerini yapmalarına ve böylelikle dönüşüme dair daha doğru kararlar vermelerine yardımcı olabiliyor. Örneğin birlikte çalıştığımız bir Fransız şirketinde 200 tepe yönetici “dönüşüm oturumuna” katıldı ve her bir potansiyel yaklaşıma dair kolaylaştırıcı ve engelleyici unsurları belirttikleri bir değerlendirme formu doldurdular. Bu ve yaklaşım değerlendirmesi tepe yönetimden saha ekiplerine kurumun farklı noktalarındaki önceliklerin ve fikirlerin önem sırasına koyulmasına yardımcı oldu.

YETKİNLİKLER: LİDERLER OLUŞTURMAK

Son olarak şirket, belirlenen yaklaşımı desteklemek için bunu hayata geçirecek liderleri geliştirmek durumundadır. Dönüşümün sürdürülebilirliği buna bağlıdır. 

Bu noktada yine Stora Enso örneğine bakabiliriz. Temmuz 2014’e kadar şirketin CEO’luğunu yapmış olan Jouko Karvinen, tamamı Kuzey Avrupalılardan ve her biri sektörde uzun yıllar geçirmiş kişilerden oluşan yönetim ekibinin çekirdek iş alanında maliyetleri azaltma yönünde faydalı olacaklarını ancak yeni büyüme alanları belirleme konusunda sıkıntı yaşayabileceklerini fark etti. İK tepe yöneticisi Lars Haggström ile yakın istişarelerde bulunan Karvinen, “Pathfinders” adını verdiği, şirketin farklı birimlerinden gelen bir düzine yöneticiden oluşan bir paralel liderlik ekibi kurdu. Bu ekibe, silolar arasında kaybolup giden sürdürülebilirlik fırsatlarını belirleme ve daha da geniş anlamda mevcut iş yapma biçimlerini sorgulama görevi verdi. Pathfinders ekibi her yıl yenilendi ve farklı kişilerden oluşturuldu. İlk başlarda üst uç karar verme süreçlerine farklı bir bakış açısı getirmek üzere kurgulanan bu yapı, daha sonra şirket içi danışmanlar olarak hizmet verecek değişim elçilerini bulmak ve geliştirmeye yönelik bir programa evrildi. Pathfinders programı şirketin yeni liderlik gelişim aktivitelerinin merkezi haline geldi.

"Doğru yaklaşımı seçmek kolay değildir. Bu yaklaşım cazip ve öncelikli olmalıdır."

Şirketler liderlik gelişimine yeterince önem vermezse dönüşüm çabalarının yakıtının azalıp bitmesi kaçınılmaz olur. Her seviyeden yöneticiler ve müdürler, şirketin istenilen yönde yol almasını sağlamak için şirketi bu noktaya hangi bakış açılarının ve davranışların taşıyacağını belirlemeli ve sonrasında çalışanların her bir bağlamda nasıl hareket edeceklerini bilebilecekleri bir çerçeve oluşturmalıdırlar. 

Liderlik geliştirme çabaları ile dönüşüm yaklaşımı arasındaki herhangi bir uyumsuzluk değer oluşturmayı sekteye uğratır. Bu iki tarafın uyumlu olmasının önemi kişisel bilgisayar alanındaki iki Asyalı rakibin hikayesinde kendini çok açıkça gösterir.

2008 yılında Tayvanlı Acer ve Çinli Lenovo, küresel pazar payı açısından bakıldığında üçüncü ve dördüncü sırada olan, HP ve Dell’i takip eden şirketlerdi. 2015’e gelindiğinde Lenovo birinciliğe oturdu, Acer altıncılığa düştü. Bu iki şirketin de benzer yaklaşımları vardı, her ikisi de küresel erişimlerini artırmak istiyorlardı. Benzer stratejiler uyguluyorlardı: Değer üretme fırsatlarını yakalamaya ve küresel yaygınlıklarını artırmak için Batılı rakiplerini satın almaya çalışıyorlardı. Lenovo, 2005 yılında IBM’in PC iş birimini satın aldı. Acer, 2007’de Gateway’i ve 2008’de Packard Bell’i bünyesine kattı. Ancak Lenovo ile Acer arasındaki temel fark üst düzey liderlik gelişimine bakış açılarıydı. 

Acer’ın yönetim kurulu “Tayvanlısızlaşma” mantığını kabullenmekte güçlük çekti. Kurul, CEO Gianfranco Lanci’nin mobil teknolojilerde uzman yabancı yetenekleri işe alma ve mühendis kadrosunu üçe katlama planına karşı çıktı. (Lanci, kısa süre sonra Acer’dan ayrılarak Lenovo’nun PC biriminin başına geçti.) 2010 yılı itibariyle Acer’in 24 tepe yöneticisinden altısı yabancıyken bu rakam 2013 yılında 23’e karşı üçe kadar geriledi. Aynı dönemde yönetim kurulundaki iki yabancı da ayrıldı ve kurul sadece Tayvanlılardan oluşur hale geldi. Bu nedenle de tepe yönetimin karar verme yaklaşımı son derece tedbirci ve içeri dönük bir özellik gösterir oldu. Örneğin 2016’da bulut bilişim biriminin başına şirketin kurucusunun oğlu getirildi. TechNews’da yayımlanan bir haberde “Acaba Acer aile şirketi mi oluyor?” başlığı görülüyordu.

Buna karşın Lenovo’daki liderlik gelişimi şirketin küresel yaygınlık yaklaşımıyla tamamen uyumlu biçimde kurgulanmıştı. 2010 yılında dokuz kişilik tepe yönetimde altı yabancı vardı. Şirketin Çinli CEO’su Yang Yuanqing ABD’ye taşındı ve ekibin diğerleri de dünyanın farklı bölgelerine dağıldı. Bu ekip her ay değişik bir stratejik ülkede toplanıp görüşmeler yapmaya başladı. Ekibin üyelerinin çeşitlilik gösteren geçmişleri nedeniyle yaşanan bazı sıkıntıların farkında olan CEO, yöneticilere kültürler arası konularda destek olması için bir koçtan yardım istedi. Hem işe alımlarda hem de operasyonlarda çeşitliliği bir rekabet unsuru olarak ön plana çıkarmak isteyen Lenovo, kültürel entegrasyon ve çeşitlilikten sorumlu başkan yardımcılığı pozisyonunun konumunu yükselterek C seviyesine çekti. Bu çabalar sonucunda Alman, Japon, Brezilyalı ve ABD’li şirketler ile amaca hizmet eden satın almalar ve ortaklıklar gerçekleştirildi ve Lenovo yeni yazılım ve hizmet kategorilerine küresel boyutta penetre edebilmeyi başardı.  

DÖNÜŞÜM TUZAKLARI

Birçok dönüşüm projesi yaklaşım aşamasında tıkanıp başarısız olur. Hangi değerin peşinden gidilmesi konusunda kafası karışan üst yönetim ekipleri yanlış yola sapabilir veya gereğinden fazla enerji harcayabilir. Ya da liderlik yapısının kaldırmayacağı sorumlulukların altına girebilir. Bizim araştırmalarımızda üç ortak başarısızlık nedeni olduğu görülüyor:

Yaklaşımı görmezden gelmek. Kendilerini harekete geçirecek bir tema kurgulayamayan şirketlerde değer oluşturma ve liderlik gelişimi kendi kendini yok edebilir ve stratejiyle bağlantılı olmayan jenerik çabalardan öteye gidemeyebilir. Örneğin, Hindistanlı Infosys, liderlik gelişimine dair dünyaca bilinen bir sistem kurmuş olsa da sıkıntılar yaşadı zira bu yapıyı dönüşümün gereklilikleriyle bağlantılı hale getirmekte başarısız oldu. Sonuçta bu IT devi şirket söz konusu uyumu sağlamak için şirket dışından bir CEO getirmek durumunda kaldı.  

Yanlış yaklaşıma kapılıp gitmek. Yönetim kurulu ve üst yöneticiler; güçlü bir CEO’nun vizyonuna kapılmak (J.C. Penney’deki Ron Johnson örneği gibi) rakiplerin stratejik adımlarını kopyalamaya çalışmak ya da belirli yaklaşımları destekleyen danışmanların tavsiyelerine uymak gibi bazı nedenlerden dolayı rotadan sapabilirler. Bu tür durumlarda seçilen yaklaşım geri teper çünkü derin bir analizin, ortak bir fikrin ürünü değildir veya merkezi bir konuya yanıt vermekten uzak kalır. Örneğin GE’den Home Depot’ya geçen Bob Nardelli, şirketi dönüştürmek için bireylerin yanı sıra müteahhitlere de malzeme satmayı hedefleyen bir strateji belirledi. Yeni bir müşteri kitlesine doğru kayan odak şirketin asıl derdi olan mazağa satışlarındaki düşüşlerin geri plana atılmasına neden oldu. Hissedarlardan gelen aşırı baskı nedeniyle Nardelli istifa ettikten hemen sonra strateji tersine çevrildi, toptan satış birimi satıldı ve çekirdek iş olan perakendeye odaklanıldı. Bugün Home Depot yedincilikten dördüncülüğe sıçramış durumda.  

Birden fazla yaklaşıma odaklanmak. Eğer liderler hangi yöne gidileceği konusunda uzlaşıya varamazlarsa yaklaşıma yönelik arayışlar da çıkmaza girebilir. Şirketin farklı bölümleri (bölgeler, fonksiyonlar, seviyeler) farklı sorunlar ve öncelikler görebilir. Bazı şirketler aynı anda birçok yaklaşımın peşinden gitme veya belirli bir alanda liderlerinin yetkinliklerini olduğundan fazla görme hatasına düşebilir. 2009 yılında Carrefour’a yeni CEO olan Lars Olofsson aralarında artırılmış inovasyon, müşteri bağlılığı, çeviklik ve küresel yaygınlığın da bulunduğu yedi stratejik inisiyatif başlatmıştı. Sonuçta kafalar karıştı, yerel pazar payı düştü ve bir yılda hisse değeri yüzde 53 azaldı. Olofsson bu görevde iki yıl bile kalamadı. Yerine gelen George Plassat ekibin liderlik yetkinliklerini analiz etti ve “kütlesel perakendede yetersiz” olduklarına kanaat getirdi. Başarılı bir ayağa kalkma planı yapan Plassat öncelikle ana işle ilgili olmayan operasyonları durdurdu ve dahili operasyonları hızlandırdı. Ardından fiyatları kırarak ve mağazaları çeşitlendirerek yerel pazardaki satışları yeniden hareketlendirdi. Üç yıl sonra Carrefour, Fransa pazarında liderliğini tartışmasız biçimde geri aldı.

İŞE BAŞLAMAK

Değer oluşturmayı ve liderlik gelişimini, dönüşümü destekleyen iki tekerlek, yaklaşımı ise yön ve momentumu veren at olarak görmek mümkün. Bu üç unsur arasında uyum sağlamak, istenilen noktaya varma açısından önemli. 

Yaklaşım değerlendirmesi, mevcut durumu teşhis etme, hangi dönüşümün oyunun kurallarını değiştireceğini tespit etme ve olası engelleri ve kolaylaştırıcı faktörleri belirleme açısından destek olacak ve uyuma katkı verecektir. Bu araç 500’den fazla yönetici ve dönüşüm arayışında olan bir düzine şirkette denenip onaylandı. Değerlendirme, şu sıkıntılara çözüm bulmaya yardımcı oluyor:

Gerçekle yüzleşmek. Girdileri belirlemek ve elde etmek için yapısal bir yöntem oluşturmak, yöneticilerin şirketlere daha objektif ve soğuk kanlı bakmalarına imkan sağlıyor. Harvard’dan Dorothy Leonard-Barton’a göre kurumda merkezde toplanan bilgi, yetkinlikler ve aktiviteler durağanlığa neden olabiliyor. Eğer durum buysa bu bilgilerin hızlandırılması veya genel yapıya uyumlu kılınması gerekiyor. Dönüşüm ne kadar radikalse bu tür sınırlamaların ortaya çıkma riski de o kadar yüksek. Acı gerçekle yüzleşmek için kör noktaların belirlenmesi ve giderilmesi de gerekiyor. 

Avrupalı bir posta hizmetleri grubunun İK yöneticisi yaklaşım değerlendirmesine başvurduğunda rahatsız edici bir kalıpla karşılaştı. “Değer, müşteri odaklılık ve inovasyonda gelen düşük notlar bize aslında şirketimizin pazarı, müşterileri veya iş ortaklarını yeterince iyi dinleyemediğini söylüyordu. İtiraf etmesi zor olsa da şirketimizdeki ataletin bir an önce giderilmesi gerekiyordu.” Benzer şekilde Japon bir gıda grubunun İK yöneticisi yaklaşım değerlendirmesi sonucunda daha önce konuşulması bile düşünülemeyen konuların gündeme gelip tartışıldığını söylüyor. “Mevcut gerçekliğe yönelik yorum yapma zemini sağladı ve şu anda bulunduğumuz noktaya nasıl geldiğimizi tartışmamıza vesile oldu. Böylece karşı karşıya olduğumuz sıkıntıları daha iyi anlamaya yönelik sorular ortaya attık ve çözüme dair fikirler geliştirebildik.”

Öncelikleri tartışmak. Genelde bu değerlendirme birden fazla sıkıntı noktasını ortaya çıkarır ve tartışma bu noktaların hangilerinin en önemli olduğu ya da şirketin mevcut liderlik yetkinlikleri çerçevesinde hangilerinin ilk ele alınması gerektiği yönünde gelişir. Konseptsel araçlar üst yöneticilere ne yapmalarını söyleyemez ancak yeterince önemli bilgiyi gün ışığına çıkararak daha akıllıca bir tartışma ortamı hazırlayabilirler.

Yöneticiler, belli başlı grupların nerelerde fırsat veya sorun gördüğünü anladıklarında temel bir karar verme tuzağından kurtulurlar: Bir stratejik seçeneğin peşinden gitmek veya hiçbir şey yapmamak arasındaki tercihtir bu tuzak... Baskıları ve sorunları anlamak tartışmaları kolaylaştırır ve çeşitli çözümlere dair değerlendirmeler yapmayı mümkün kılar. 

Mutfaklar ve banyolar için yüzey ürünleri üreten İspanyol Cosentino’nun durumuna bakalım. Şirket, ABD’de güçlü bir dağıtım yapısı kurduğu için önündeki en mantıklı seçenek küresel yayılıma odaklanmak gibi görünüyordu. Ancak şirket yaklaşım değerlendirmesini yaptığında tepe 70 yönetici inovasyona odaklanma yönünde fikir belirtti. Amaçları, sadece Cosentino’nun tedarik zincirindeki iş ortaklarında değil diğer yan alanlarda da (çatı, zemin ve malzeme sektörleri) olası yeni trendleri belirleyebilmekti. Yeni bir güçlü kas oluşturmaktansa mevcut zayıf kaslarını geliştirmeye odaklandılar. 

Bakış açılarını ve öncelikleri ilişkilendirmek ve mevcut duruma dair nedenselliği anlamak kolay olmayan bir çabadır. Ancak bu rahatsız edici deneyimden kaçınmak doğru dönüşüm amacı belirlemeden uzaklaşmaya neden olacaktır. bir İtalyan moda grubunun CFO’sunun dediği gibi: “Tartışmalar sonucunda bazı alanlarda düşündüğümüz kadar uyum içinde olmadığımızı fark ettik ve kurumun neresinde bulunduğunuzdan bağımsız biçimde sıkıntı noktalarını belirleyebildik.”

Ortak konsültasyon yapmak ayrıca katkı hissi verir ve seçilen aksiyona yönelik daha fazla inanç ve destek oluşturur.

Seçeneklerin iletişimi. Öncelikleri ve sıkıntıları tartışan kurumun üst yöneticileri belirli bir aksiyonu savunma ve mesajı diğerlerine iletme konusunda kendilerini daha özgüvenli hisseder. Söz konusu yargıya nasıl vardıklarını açıklama, hangi alternatifleri değerlendiklerini belirtme ve dönüşüm yolculuğunda bu yolun neden en doğru seçenek olduğunu açıklama açısından daha fazla donanım kazanırlar. Eğer çalışanlar sözlerin arkasında ciddi ve kapsayıcı bir analitik çalışma olduğunu anlarlarsa, fikri beğenmeseler dahi kabullenmeleri daha kolay olacaktır. 

Sadece analiz yapmak insanları, alışkanlıklarını değiştirme konusunda çok fazla motive edemeyebilir. Belirsiz bir geleceğe doğru yol alırken kolaylaştırıcılar ve engeller hakkında konuşabilmek, karar vericilerin işini kolaylaştırabilir. Bu tür bir davranış, herkesin kurumun hangi noktada durduğunu, neden ve ne şekilde dönüşmek gerektiği ve neden bu yolculuğa çıkılması gerektiği konusunda herkese ortak bir hissiyat verir.

"Dikkat gerektiren birçok sıkıntı noktasıyla karşı karşıya olan liderlik ekipleri dönüşüme dair önceliklerde fikir ayrılığına düşmeye son derece açıktır."

İşte bunun işe yaradığına dair bir örnek: Dünyanın en büyük medya yatırımları grubu GroupM’in Güney Asya operasyonlarının tepe yöneticileri dijital dünyada rakiplerinin sadece geleneksel ajans şebekeleri olmadığını aynı zamanda yıkıcı startup’ların ve müşteriye doğrudan erişim imkanı veren dijital platformların da rekabet oluşturduğunu düşünüyorlardı. Ekip, istişareleri artırdıkça potansiyel yeni rakiplerle işbirliği temelli bir inovasyon yaklaşımı öne çıkmaya başladı. Bir tanesi 30 yaşın altındaki çalışanlardan oluşan “gençlik komitesi” tarafından yönetilen daha derinlemesine istişarelerde önemli bir özellik olarak doğru inovasyon iş ortağının seçilmesi ön plana çıktı. Bu iş bölümünün CEO’su C.V.L. Srinivas’a göre temel engellerden birisi “başarılı bir kurumda çalışan kişilerin bakış açılarını değiştirmeleri ve mevcudu devam ettirmektense değişimi desteklemelerini” sağlayabilmekti. Bu nedenle yönetim ekibi hem doğrudan hem de dolaylı yaklaşımları destekleyen bir iletişim stratejisi benimsediler: Çalışanların yaptıkları işin belirli bir kısmını dijital olarak yapmalarına dair net ve zorlayıcı hedefler belirlediler ancak bunu gerçekleştirmeleri için çalışanlara destek ve eğitim araçları sunmayı da taahhüt ettiler.

İŞ STRATEJİLERİNİN RAF ÖMRÜNÜN gitgide azaldığı bir dünyada dönüşebilme becerisi bir şirketin en güçlü silahı haline geldi. Knudstrop yönetimindeki Lego’da inovasyon yaklaşımı bir odak alanı sağlamıştı. Ancak şimdi Lego, ana pazarlarında olgunluk aşamasına geldikçe dikkatini daha çok gelişmekte olan pazarlara yöneltiyor ki bu Danimarkalı oyuncak devi için tamamen küresel bir şirket olabilmek demek. 
Seri dönüşümler artık bir norm haline geldikçe kurumsal liderlerin karşına şu önemli, stratejik soru çıkıyor: Bir sonraki dönüşümümüzü nasıl gerçekleştirebiliriz? Bu makalede bu sorunun yanıtına dair ipuçları gizli...

 

 

 

ÖZETLE *** 

SORUN
Başarısız olan kurumsal dönüşümlerin nedeni olarak genelde icranın yetersizliği gösterilir. Ancak sorunu yanlış teşhis etmek de sıkıntı doğurur 

MALİYETLER
Kurumlar yanlış seçeneklere yöneldiklerinde veya seçenekleri yanlış sıralamayla ele aldıklarında mevcut sorunları daha kötüleştirebilirler, yeni sorunlara neden olabilirler ve tükenme noktasına gelen çalışanlar geleceğe dair girişimlere sıcak bakmazlar.

ÇÖZÜM
Liderler değişime dair önceliklerini belirmeden önce üç noktayı analiz etmeliler: Dönüşümün katalizörleri, arka plandaki yaklaşım ve bunun peşinden gitmeye yönelik liderlik yetkinlikleri...

HBRTürkiye